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大风越狠我心越浪只是理想主义的颂歌，在残酷现实的商业社会，我们需要泼些冷水为过分的热情降降温。

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如果把出海企业比作成一艘艘大船，那么当下的海运航线，已经被这些怀揣勇气的淘金者挤得满满当当。

早在2018年，资本市场就热切地将目光投向了中国出海企业，投资数量和金额急速上升。到了今年，中国出海的行业已经相当丰富。

“从移动互联网出海到跨境电商，再到全球化企业服务，大家纷纷来到海外尝试未来的可能性。这也是一个意外之喜，随着三年疫情结束，大家蓄势待发，我觉得2023年会有更多的出海人站到世界舞台。”All-in出海的早期基金——大观资本北美首席代表徐瑞呈如此说道。

但大风越狠我心越浪只是理想主义的颂歌。在残酷现实的商业社会，我们需要泼些冷水为过分的热情降降温，借助出海先驱的已有经验来照见自己，重新审视出海这件事。

冷水一：出海的初心是什么？

出海的企业大概可分为三类，三者出海的目标大相径庭，路径规划也并不一致。

第一类企业是主动出海，没有基本盘，直接从海外起手，为了求胜求增长，打法上简单直接，往往以小体量去切入细分市场。

这是一个颇具挑战性的事情。出海如今已不再是资金雄厚的大公司的专利，反而是很多创业公司的第一选择。他们规模较小，但创始团队大多具有全球化基因，熟悉海外市场和环境，尝试出海甚至会比国内更有机会。

在出海业务上，这其中部分企业会选择服务于已经成熟的出海产业链，围绕这条“链”上的企业开展业务。

广深地区就有不少小而美的团队专注解决跨境电商这一成熟行业的业务问题。围绕出海经营商家从营销到开店，从支付到结算整条业务线的需求，构建完整的生态集群。

把铲子卖给挖金矿的人，是这类企业的共同目标。

此外也有企业采用类似跨境电商企业SHEIN的模式，直接瞄准海外市场用户来做生意。

还有些企业则从成立第一天视野就放在了全球化。

Deel、Notion、Zoom这些全球知名的To C企业，创始人都是华人，但皆是从海外起家，纵享全球。

第二类企业是“被动出海”，他们往往已经完成了一定的资本和资源的原始积累，在多元化业务或者市场的驱使下“不得不”出海。

从2020年起，BAT巨轮陆续开往国外，收购、招聘、扩张，在各大新兴、成熟市场轮番上演。抢人大战在新加坡一度白热化，直到近两年全球经济萎缩才有所减缓。

大厂之所以倾力出海，是因国内市场趋于饱和，不得不抢滩国外，布局新增长点。而被动出海的企业，则不少是因为在经营中发现，明明没有授权海外销售，某些国家却“惊现”了自己的品牌产品。为了维护品牌，不得不出海应战。

第三类企业是偶然出海。有些企业原本没有计划开拓海外市场，却意外发现产品有海外用户且复购率良好，于是开始考虑进军海外。

某金融SaaS产品负责人小陆对正见TrueView表示，我主导的产品推出后，在国内反响不错。不少东南亚客户闻声而来，追着销售要购买小语种版本。为此公司专门优化了更具兼容性的前端页面，并打造了多语言支持体系，采用与客户共建的方式，适配了泰语、印尼语、马来西亚语等小语种。经过几年的稳定发展，这部分业务收入已经占到了公司营收的“半壁江山”。

冷水二：出海的国家选哪里？

全球可供中国企业选择出海的目的地非常充沛，但受每个国家的文化和发展阶段因素影响，各个国际市场所能接受的产品也有所不同。

整体来看，东南亚市场如印尼、泰国、新加坡、马来西亚等国家，综合发展动力强劲，人口基数大并增长快，智能手机普及率也在逐年增长。且东南亚国家的人口总数加起来约为6.55 亿，相当庞大。

而北美市场和日韩市场是公认的优质。前者人口基数大，市场支付能力强，互联网的渗透率较高。后者基数稍小，但是基础建设和付费意愿同样不错，也有着对中国创业者更加友好的同质性文化。

但无论是北美市场，还是日韩市场，存量竞争已然不小，挑战者想大杀四方势必要拿出更具竞争力的“新东西”。

国际电商SaaS平台AfterShip的客户90%集中在欧美，近两年观察到的趋势是：中国很多ToC品牌借助供应链和产品创新优势，在欧美地区出海并快速站稳了脚跟，比如说储能出海领域的Ecoflow、3D打印赛道的Elegoo，美妆赛道的花知晓等。

再有就是印度市场，经济飞速增长，同样是人口大国，但进入壁垒却很高，有着独特的文化且贫富差距大，属于看上去可发挥空间好，但细分产品找突破口却面临很大挑战。

人口环境、经济环境、文化环境、营商环境往往是创业者关注的第一要素，但同样不能忽视法律法规在实际经营中的影响。

甚至可以夸张些说，国情决定公司发展上限，而合规决定公司的生存线。

小陆对正见TrueView介绍自己的合规经验时表示：作为一款SaaS产品，我们服务于各国的金融公司。每个国家的金融法规、审计财务法规对公司的要求都是清晰而严格的，我们得吃透这些要求，并把要求转化成产品的功能设计。特别是在合规意识很高的欧美，需要提供的是一套在流程、法律方方面面都满足合规要求的工具，对内经得起客户内部的合规风控审计，对外经得起国家对客户企业的监管要求。

国内对于中小企业的扶持和政策倾斜会相对较多，但在其他国家，无论企业大小，合规要求更严苛，也更需严守。

冷水三：出海的组织怎么设？

本地化几乎是所有出海团队都会谈及的挑战。

建立本地化团队，被戏称为“肉身出海”，能帮助创业公司快速补齐对本地市场的认知。如果能招聘到本地工作经验丰富的专家，更能加速打通市场。

所以出海企业需要决策的是：从产品设计到销售渠道，从售后服务到职能部门，哪些需要本地化？建立本地化团队后，又该如何协同和管理？

小陆所在的金融SaaS公司，在欧洲、美国、东南亚各建立了事业部，以此辐射不同的市场，每个事业部设立一位BDM（业务拓展经理）负责整体市场规划和推动，旗下配置数名BD做具体执行。而产研团队、客户成功团队，以及后勤职能团队都放在国内。

因为性价比不错，这样的国内生产+国外销售也成为TO B公司常见的出海组合。

合作伙伴营销平台PartnerShare的CEO Karl，对正见TrueView这样描述其国内外团队的分工：我们需要海外同事频繁的反馈当地情况给到我们做判断，比如客户需求，或者有什么样的展会和合作机会。而涉及到成本支出的决策工作则由中国团队来完成，比如需求的研发排期、是否参加展会和付费投放KOL等等。

为服务多国客户，往往国内团队的工作流程也需要有所改变。

例如成功团队需要增加夜班轮值制度来适应客户时差，HR团队需要研究不同国家的劳动法规、大小节假日，行政团队需要管理当地办公场地、办公物资，法务团队需要研究不同国家的法律法规和合约签订，财务团队需要管理多货币的财务账目等。

所以本地化是牵一发而动全身的组织改造，哪怕没有“肉身出海”，只要面向海外客户销售，服务体系都要重新审视。

冷水四：出海的产品凭什么？

越来越多的创业者感叹，“时光机效应”开始逐渐失灵，复制国内模式去发展阶段更初级的地方，正在成为一条泥泞的道路。

复制中国到东南亚，甚至到欧美，面临的不只是水土不服，还有当地市场的存量竞争。

有数据显示，中国To C和To B的企业比例大概是20：1，美国2700万家企业的比例则为3:2。

更何况凶猛扩张的大厂也在加入竞争。

电商领域，拼多多推出的海外版Temu，半年间在北美迅速占据一席之地，并开始进军澳洲和欧洲市场，对老牌跨境电商企业SHEIN直接造成冲击。

其它出海的电商企业面临的挑战就更加严峻，前有本地竞对，后有大厂逼近，举步维艰。ToB公司因服务的客户决策周期更长，则更要做好持久战准备。

AfterShip CEO兼联合创始人Teddy认为，出海或全球化的ToB企业，创始人必须要有足够的耐心，关注长期价值。这里的长期并不是三到五年，而是至少五到十年。以Meritech Capital Partners对2020年上市的16家SaaS公司的研究显示，从成立到上市，这些公司大多需要10年以上的时间，中位数为13年。

由此可见，践行长期主义在全世界都是通用法则。

盈动资本的投资人高沐洋则建议出海企业要：“注重创新，敢于在产品设计、运营方面树立引领性的企业形象。站在海外的供需环境看问题，可能会有一些意想不到的机会。”

从拷问初心开始，到审慎选择出海国家，再到如何构建组织，最后思考以什么样的产品来践行长期主义。

这是希望每位亟待出海的企业都能先淋下的四盆冷水，在浇灭浮躁和盲目的同时，也保留热情和冲劲。